Lors de ce mois j’ai animé plusieurs séminaires,congrès, formations et ateliers dont les auditoires avaient en commun d’appliquer  (ou de vouloir appliquer) comme nous les exigences de la norme iso 9001 mais avec un regard, une culture  venus « d’ailleurs ».

Un melting pot « certifié hors norme » (au bon sens du terme!)

Les réactions, retours et préoccupations sont quelquefois très différents de ce que nous (consultants et RQ français)  aurions pu imaginer.

Un aperçu d’ échanges quelquefois déroutants mais toujours vivants cela vous tente ?

Avec une délégation Mauritanienne…

Nous parlons de la maîtrise des risques, l’auditoire est constitué de doyens, vice doyens de facultés et d’un conseiller du président, aucun organisme représenté ici n’a commencé de démarche de certification, ils sont là pour se renseigner…ils semblent très intéressés, posent des questions, viennent pour échanger autour du paperboard…

Quand au détour du déroulé de la méthode, une main se lève, le doyen d’une des facultés:

« Voyez vous Monsieur ROUX tout ceci est intéressant mais dans ma faculté nous remplaçons ce que vous appelez « Maîtrise du risque » par le « fatalisme », « Inch’Allah ! »

Le fatalisme a une connotation péjorative en France mais pas du tout dans cette partie du monde, où pour certains c’est une fierté de s’en remettre à Dieu.

Premier choc des cultures.

Un peu plus tard, je déroule l’approche processus aux doyens de facultés dont les yeux ne quittent la vidéoprojection seulement pour prendre leurs précieuses notes.

Tous ont une idée précise de ce qui manque le plus à leur organisation actuelle pour la « processer ».

Quand un conseiller du Président intervient (pour faire cesser cet intérêt outrageant ?):

« Chez nous l’étudiant est un usager et non un client ! Ne cédons pas à la globalisation! »

Tous les doyens ont compris que le terme « client » ne revetait pas forcément une relation mercantile, et qu’il pouvait être remplacé par « bénéficiaire ».

Mais pour ce conseiller du président c’en est trop, « les mots ne sont pas neutres » et avec eux c’est sa belle représentation du monde passé qui risque de se dérober sous ses pas.

L’usager est plus facilement préhensible, on fait tout pour son bien, mais en faire un des acteurs du système risquerait de briser la relation « paternaliste » qui existe entre un professeur et son étudiant.

Avec une délégation Sénégalaise…

Les présentations des démarches qualité défilent et nous partageons bien des souvenirs d’embuches en commun. Les diapos en guise de fil d’ariane, pays par pays jusqu’au moment où nous sommes saisi de surprise et d’amusement:

Quelles ont été vos principales difficultés lors de votre démarche Qualité ?

Traduire « Processus » en Wolof !!

Avec une délégation Gabonaise…

Nous discutons d’indicateurs, je constate qu’ils ont déjà compris les notions de performance, posé les mesures sur chacune des activités.

Nous en venons à évoquer l’un d’eux dans une grande administration publique « assistance aux usagers »:

Nous comptabilisons le nombre d’appels qui dépassent les 3 sonneries (!), nous connaissons ce chiffre car au delà de 3 sonneries, l’appel est transféré au secrétariat du Directeur et son assistante note le destinataire qui n’a pas pu être joint et celui-ci devra se justifier.

On ne badine pas avec le « client » là bas !

Crédit photo: http://www.masque-africain.com/art-africain-masques.html

Si un pan de la démarche iso 9001 est souvent sous estimé, c’est bien celui de la communication.

Pourtant, elle constitue une étape essentielle vers le succès menant à la certification.

Zoom sur les façons de « vendre » la démarche qualité à ses équipes…

1) Quelques lignes dans la norme qui font référence à la communication interne

Si nous prélevions un échantillon des paragraphes traitant de communication interne dans la norme iso 9001:2008 nous aurions:

5.1 Engagement de la direction

a)  communiquer au sein de l’organisme l’importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences règlementaires et légales;

5.5.1 Responsabilité et autorité

La direction doit assurer que les responsabilités et autorités sont définies et communiquées au sein de l’organisme

5.5.3 Communication interne

La direction doit assurer que des processus appropriés de communication sont établis au sein de l’organisme et que la communication concernant l’efficacité du système de management de la qualité a bien lieu.

6.2.2 Compétence, formation et sensibilisation

d)  assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l’importance de leurs activités et de la manière dont ils       contribuent à la réalisation des objectifs qualité;

Le responsable qualité est fébrile, partagé entre l’envie de savoir enfin si les longs mois au chevet de son SMQ seront suffisants pour décrocher la certification et une inquiétude en fond…N’ai-je rien oublié…?

Si certains audits ne contiennent que des remarques permettant à l’auditeur de rendre un rapport d’audit détaillé, nuancé, et utile à l’entreprise…

…Pour d’autres, des détails criant viennent mettre d’emblée la puce à l’oreille de l’auditeur.

La première matinée est souvent dédiée à la partie documentaire…l’occasion de tomber sur les premières aberrations…

Je vous propose donc de faire un petit tour des 5 détails qui vous trahissent le plus souvent.

NB: Les détails présentés ci-après peuvent, pour certaines, ne pas être des non conformités et donc ne pas être éliminatoires dans la course à la certification. Vous serez toutefois, bien inspiré de les faire disparaître avant la venue de « Monsieur l’auditeur ».

1) Des propos si agréables à entendre de la bouche de Monsieur le Directeur qu’on en viendrait à douter de leur sincérité…

La qualité est devenue le principal enjeu de la société, toute l’équipe a immédiatement adhéré au projet, j’en suis d’ailleurs le principal artisan. Pour tout vous dire, je consulte d’ailleurs, le tableau des indicateurs chaque jour !

Mais oui bien sûr… nous sommes au village des Shtroumphs et Gargamel est devenu de surcroît votre meilleur ami ?

Par pitié demandez à la direction de ne pas trop en faire !

Ceci est d’autant plus désagréable à entendre, que le contraste est parfois violent dès lors que l’on gratte la couche superficielle du vernis…

Exemple typique: Le directeur est bien le pilote « officiel » du processus « management » mais ne connaît pas les indicateurs qui y sont associés…quand avec un peu de chance il connait les objectifs…qu’il est censé avoir édictés…

 2) Politique Qualité copiée collée et…incomplète !

La politique Qualité n’est jamais le document le plus passionnant à lire…

Peu de personnalisation, une trame qui donne l’impression d’un air de « déjà vu ».

Rien de répréhensible à cela…pourtant j’ai remarqué qu’il existait une forte corrélation entre les « politiques qualité copiées collées » et leur incomplétude !

A croire qu’à force de copier coller des modèles existants, on s’en attribue même les manques

La politique Qualité est le document qui est tout en haut de votre pyramide documentaire (souvent comprise dans le manuel Qualité).

Peu d’éléments sont exigés…ce qui fait remarquer d’autant plus facilement les carences !

5.3 Politique qualité : « La direction doit assurer que la politique qualité (…) c) fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité; »

Est-ce le cas pour la vôtre ?

3) Les documents « Maîtres » ne respectant pas vos propres exigences…

 Un grand classique des dérapages de début d’audit: Le manuel qualité ne respecte pas l’identification voulue par la procédure « Maîtrise documentaire » (bandeau d’identification par exemple) ou la politique qualité n’est approuvée par personne…

La norme ISO 9001 vous donne toute la souplesse possible pour « fondre » ses exigences dans le fonctionnement « normal » de votre entreprise.

Si dès le premier document les écarts sautent aux yeux…l’auditeur devra se préparer à une longue journée…

Ecarts souvent couplés, avec la question qui tue (souvent venant de la direction):

Je sais qu’il est trop tôt pour le dire mais déjà, d’après ce que vous avez pu voir, cela vous semble correct n’est ce pas ?

Oui, oui l’auditeur doit aussi être diplomate !…

4) La confusion entre processus et procédure

Quand cette confusion provient du Responsable Qualité en personne cela ne dit rien de bon pour la suite de l’audit.

En effet, si même le garant du SMQ ne sait pas qu’ un processus est une activité ou une série d’activités ayant une finalité commune alors que la procédure est une description des différentes étapes pour accomplir pour mener à bien une action, l’approche processus n’en aura que le nom…pour sûr.

Certains rajoutant une touche d’humour :

« Ici, on appelle cela comme ça! »

5) L’absence de description d’interactions entre les processus

Cartographier ses processus consiste à dessiner des carrés reliés par des flèches…(?!)

Oui mais pas seulement…une vue si partielle de la chose n’est en rien caricaturale, on la retrouve souvent dans les entreprises qui ont transposé le nom de leurs services en noms pour leurs processus.

Pour les plus chanceuses quelquefois cela colle bien ! Pour les autres…

A croire que le fait de modéliser les activités d’une entreprise n’est pas fait pour mieux les étudier et repérer les améliorations (corrections) possibles , optimiser le passage de relai d’une activité à l’autre (interactions) mais pour simplement transposer l’organigramme en « processus »…parce que « la norme le demande » ( ).

Notre petit tour de ce que je considère être les « taches » les plus fréquentes  sur les SMQ est terminée, j’espère que cela aura permis à certains d’entre vous de prendre conscience des changements urgents (mais profonds) à effectuer.

Toutefois, une démarche qualité est un projet comme tout autre.

Et comme dans tout projet imposé par la direction, il y a les « pro » et quelquefois les « anti » , ces deux groupes qui constituent souvent, une minorité …et la majorité silencieuse qui suit le mouvement « pro » au début…

Ces groupes ne sont pas figés dans le temps.

Les personnes sont susceptibles de passer d’un groupe à l’autre, heureusement ou malheureusement pour vous…

A vous de faire en sorte que la majorité silencieuse se rallie à votre projet.

Si malgré tous vos efforts vous vous retrouvez confronté à des « anti-qualité » (=personnes qui se sont jurées de faire échouer votre certification iso 9001), lisez ceci…cela pourra peut-être vous aider…

Ne pas confondre « Anti-qualité » et « Sceptiques »

Il est bon avant d’étudier les diverses options qui s’offrent à vous pour contrer les « anti-qualité » de faire une auto-critique.

Avez-vous été clair et convaincant lors de la réunion pour le lancement de votre démarche qualité ?

Avez-vous laissé la « place » au débat, et laissé le temps aux personnes de poser leurs questions et pris le temps de les rassurer en leur expliquant en détail le déroulement de la démarche et son impact sur leur travail au quotidien ?

La nature ayant horreur du vide et les travailleurs horreur de l’incertitude, si les réponses à leurs questions ne viennent pas de vous, ils les remplaceront par des rumeurs provenant de personnes , quelquefois, moins bien intentionnées…

Alors prenez le temps d’expliquer, d’écouter, de répondre, de rassurer, en un mot de lier des relations professionnelles saines avec chacun d’eux (oui je sais cela fait plus d’un mot ).

On ne le répètera jamais assez, un consultant ou responsable qualité avant d’être un qualiticien, doit être un bon chef de projet pour parvenir à ses fins.

Combattre la résistance passive

 C’est la forme de résistance la plus fréquente que vous rencontrerez.

La personne n’ayant pas envie de s’opposer frontalement au risque d’attirer l’attention et les foudres de sa hiérarchie, elle prétextera un manque de temps, un mail qu’elle n’avait pas vu passer ou tout autre excuse qui retarderont votre projet.

Le plus efficace pour contrer ce genre de stratégies est de s’enquérir auprès de sa hiérarchie sur sa réelle charge de travail et de fixer « ensemble » des tâches précises avec des échéances fixes.

Vous prendrez soin de fixer des échéances plus larges que nécessaires pour ne pas avoir à repousser sans cesse vos plans d’actions pour des broutilles à répétition.

Vous serez, également, bien inspiré d’établir une règle simple qui consiste à être prévenu de tout retard sur le calendrier.

En encadrant de la sorte la personne, les possibilités d’ « anti-jeu » deviendront faibles à inexistantes.

Soyez rigoureux dans les méthodes que vous leur demandez et clairs dans la vision que vous leur proposez, vous devrez bientôt avoir des retours positifs.

Combattre la résistance active

C’est la forme la plus désagréable et heureusement la moins fréquente que vous rencontrerez.

Souvent incarnée par des caractériels ou des « grandes gueules », elle est souvent, sinon toujours, le symptôme d’un management déficient.

Si, une personne, se permet de s’opposer frontalement à un projet voulu par la direction ( et pour lequel on imagine que vous déployez une méthode soluble dans l’activité quotidienne de l’entreprise), alors vous devez agir énergiquement.

La solution, dans ce cas, ne pourra venir que de la direction.

C’est elle qui a autorité pour intervenir et remettre les trublions dans leur rôle.

A vous, d’user de suffisamment de diplomatie auprès de la direction pour lui faire remarquer que ce genre de comportement n’a pas lieu d’être dans une entreprise correctement managée… en usant de formules « bien choisies » pour ne vexer personne.

Les choses devraient rapidement revenir à la normale, car (et n’hésitez pas à le rappeler à votre direction), la certification c’est avant tout « son projet ».

Si vous devez déployer les efforts et méthodes nécessaires pour en garantir son succès, il incombe à la direction de vous en donner les moyens!

En espérant que ces quelques conseils aient pu vous aider…

Si vous avez des récits, anecdotes, remarques, conseils sur le sujet, n’hésitez pas à laisser un commentaire !

Quand une entreprise décide de se lancer dans un projet de certification iso 9001, ses dirigeants et les personnes en charge de la qualité se montrent souvent impatients d’écrire les premiers documents, nommer les pilotes de processus…négligeant le plus souvent les premières étapes pourtant fondamentales !

Ces premières étapes constituent les fondations de votre système de management de la qualité.

Enjamber ces étapes revient donc à construire sa démarche sur des fondations bancales synonymes de beaucoup de temps perdu pour la suite…

Je développerai dans cet article les 3 premières étapes:

1) Donner du sens à votre projet de certification

Avant toute chose, pour donner du sens à sa certification encore faut-il connaître « pour quelles raisons » la direction se lance dans un projet de certification.

Pas de jugement de valeur, mais un pragmatisme à toute épreuve vous évitera les contre sens les plus critiques !

Un client exige la certification, la dead line a été fixée à M+6 (M pour mois), avec 650 000 euros de contrats à la clé ?

Évitez les pertes de temps, foncez ! prenez les indicateurs que l’entreprise calculent déjà automatiquement, déléguez, modifiez les documents existants déjà plutôt que d’en écrire de nouveaux, votre direction attend de vous un sprint pas une leçon de morale sur le couplet « la certification pour des raisons financières… »

Au contraire votre direction vous fait part de la volonté du siège social que votre petit bout de filiale soit certifiée d’ici 18 mois ?

Profitez de l’aubaine pour mettre à plat toutes les pratiques et méthodes en cours dans votre filiale, prônez le management participatif, réécrivez les vieilles instructions et les bouts de papiers où étaient inscrites les notes de services pour en faire des procédures efficaces! Planifiez des réunions qualité, des points qualité, des cafés qualité…

N’ayant pas de pression de temps, en petites foulées, vous placerez cette démarche sous le signe de l’échange et de l’amélioration.

Si vous n’avez pas de vision claire de ce qu’attend de vous votre direction vous risquez dans le premier cas de la freiner dans sa course à l’obtention du contrat et dans le second de vouloir tout faire au plus vite, instaurant une pression ne correspondant à aucune nécessité !

Une réunion dans le bureau de la directrice, en listant avec elle les différents impératifs que vous devrez respecter vous évitera nombre de déconvenues.

Ensuite il vous restera à communiquer aux équipes le « pour quoi » de cette certification, la rumeur ayant horreur du vide si vous ne vous montrez pas clair sur le sens de votre démarche, elle se chargera de combler ce vide par des idées fausses qui vous compliqueront la tâche par la suite.

2) Délimitez le périmètre de certification: ce qu’il faut, juste ce qu’il faut !

Maintenant que vous connaissez la vision et les objectifs de votre direction, vous avez un levier d’actions efficaces, le périmètre de certification.

Celui-ci joue un rôle capital pour la réussite de votre projet !

Si vous êtes (très) pressés par le temps et que votre direction veut -bien entendu- certifier toutes les activités de votre entreprise, sortez votre casquette de pédagogue pour lui faire entendre raison !

Mieux vaudra opter pour un périmètre de certification centré sur l’activité stratégique de votre boîte avec une réelle action d’amélioration, plutôt que d’inclure plus d’activités avec seulement une vision normative…

De même, si votre entreprise ne se fixe pas une échéance claire mais que vous sentez que la certification de l’ensemble des services et produits proposés au client dépasserait allègrement l’année, mieux vaut dans un premier temps se recentrer sur le coeur de métier pour le premier audit.

Cela diminuera les chances de démotivation de vos collègues sur un projet de certification qui n’en finit pas avec une date d’audit sans cesse repoussée…

La décision du périmètre de certification est donc stratégique.

D’autant plus qu’il vous sera plus facile de fédérer les énergies autour d’un projet de périmètre étendu après un audit de certification passé avec succès que le contraire !

3) L’étude du macro processus ou l’étude de votre relation au client !

Les oublis et ratés, parmi les plus importants que j’ai pu constatés en audit, ont été dus à la réalisation des cartographies des processus par automatisme quand cela n’était pas par mimétisme…

Observons le premier stade d’une cartographie: le macro processus (avec juste l’entreprise et le client sans autres détails):

Ce schéma vous le connaissez par cœur, vu et revu, même les étudiants n’y prêtent plus attention.

Pourtant il recèle de petits trésors pour nous aider à commencer notre démarche iso 9001 du bon pied !

Regardons-le d’un peu plus près.

De gauche à droite:

Besoins et exigences clients:

Qui sont tous vos clients ? Les avez-vous tous listés par type ?

Leurs besoins: Avez-vous fait une étude de tous leur besoins ? Avez vous établis des canaux de communications et de transmission d’informations d’informations pour que l’information sur leurs besoins vous parviennent ?

Les exigences: Avez vous listé toutes les exigences contractuelles et demandes formelles faites au cours des projets ? Pour l’établissement des bonnes pratiques internes il vous faudra vous aussi vous pencher sur le point (souvent oublié):

7.2.1.b) les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour l’usage spécifié ou, lorsqu’il est connu, pour l’usage prévu

La satisfaction client:

Une fois tous les clients listés par type et leurs besoins et exigences déterminés, il vous restera à déterminer qu’est ce qu’un client satisfait pour votre activité (flèche verte sur le schéma).

Plus précis et exhaustif aura été le travail d’analyse pour la détermination des besoins et exigences clients, plus claire sera la réponse que vous apporterez à cette question. Vous saurez que vous aurez réussi quand dans une seule phrase vous pourrez dire un client satisfait chez nous c’est un client qui (critère de satisfaction déterminé n°1) et (critère de satisfaction déterminé n°2) ainsi que (critère de satisfaction déterminé n°3)…

Enfin pour assurer la satisfaction client sur la durée vous devrez déterminer de quelles informations (provenant du client: flèche orange) vous aurez besoin pour améliorer en continue la maîtrise de vos pratiques et ainsi accroitre leur satisfaction par ricochet.

Il vous faudra alors mettre en place les canaux et méthodes permettant la récolte exhaustive de ces informations.

…. Je vous passe la main pour l’étape 4 !

Attention danger !

Ne détournez pas les procédures de leur fonction première !

La procédure est un document qui décrit les bonnes pratiques étape par étape, afin de les généraliser.

Sa valeur ajoutée se situe donc dans la justesse, la clarté et la précision du message qu’elle véhicule.

Certains chefs de service voient dans l’écriture des procédures, un moyen simple pour écrire un document certes indigeste, certes inopérationnel, mais qui a le double avantage :

• - d’imposer leur vue en s’appuyant sur un présumé impératif de la norme iso 9001: « Ceci n’est pas négociable, n’est pas moi qui demande cela c’est la norme qui nous l’impose ».
• - d’ouvrir le parapluie en temps utile : « tu n’as pas fait les choses comme il le fallait, c’était indiqué en page 22 (!) de la procédure ».

Ne détournez pas les audits de leur fonction première !

Dans une démarche qualité, quand on procède à une surveillance c’est dans le but de parvenir à une maîtrise des pratiques, on surveille et porte donc, un regard critique sur  des méthodes et non sur des personnes.

Il faut toujours avoir ceci en tête pour arriver à impulser une logique d’amélioration continue dans laquelle la surveillance ne soit pas perçue comme un « flicage » mais un regard extérieur qui nous aide à progresser.

Les chefs d’entreprise l’oublient quelquefois et aimeraient que sortent des conclusions d’audits un jugement de valeur sur telle ou telle personne…a fuir!

Ne détournez pas la parole de vos clients !

L’enquête satisfaction client devrait être conçue pour faire ressortir les thèmes pour lesquels l’entreprise répond le moins bien à l’attente de leurs clients.

L’analyse de ces enquêtes (mais aussi retours clients sous toutes leurs formes) devraient entrainer la mise en place des plans d’actions visant à « corriger le tir ».

Pourtant nombre d’enquêtes de satisfaction posent des questions qui ne sont pas pertinentes et affichent des scores qui ne trompent personne (98,9% de nos clients sont très satisfaits…).

Ces effets d’annonce ne trompent personne et vous empêchent d’être lucide sur la qualité objective des produits et services que vous proposez à vos clients.

Conclusion

Le détournement des outils et documents discrédite la qualité auprès de vos collaborateurs et provoque des réactions de défiance vis à vis de votre « démarche d’amélioration continue ».

Quand les personnes ne se sentent pas « actrices » (ou pire lorsqu’elles s’en sentent victimes…) c’est souvent que le système mis en place est trop mécanique (absence d’objectif fédérateur) et que le temps de concertation et/ou de pédagogie avec l’équipe sensée le mettre en œuvre a été insuffisant.

C’est également souvent le signe que la direction a du mal à communiquer (au sens « d’échanger des idées constructives » ) avec son équipe.

Cela peut être aussi le cas lorsque la direction se défausse entièrement sur son responsable qualité (Fais ce qu’il faut pour qu’on soit certifié ») oubliant qu’un projet de certification est avant tout le projet de (impulsé par, supervisé par) la direction.

Dans ce cas, il est urgent pour la direction de se remettre en question…et pour le responsable qualité de trouver les mots juste pour le lui dire…

Le nombre de signalements de non-conformité est quasi-nul ? Alarmez vous !

C’est, paradoxalement, souvent le signe que quelquechose ne tourne pas rond (Cf. Roue de Deming) dans votre SMQ !

Une entreprise humaine de par son activité produit « naturellement » du dysfonctionnement.

Quiproquos, personnes insuffisamment formées, mauvaise prise en charge du client, nouveaux produits lancés dans un timing serré…sont quelques unes des causes possibles à la naissance d’une non-conformité.

En tant que responsable qualité, votre objectif est de mettre en place les conditions nécessaires à l’amélioration continue des pratiques !

Dans cette optique, les non conformités doivent être vues comme des opportunités d’amélioration et leur signalement doit être encouragé !

Seulement voilà…le mot n’a rien de sympathique et le simple fait de l’évoquer est souvent synonyme pour les profanes de « faute »…

Votre premier travail sera donc de faire de la pédagogie et souvent…de recourir à quelques subterfuges pour ménager l’inconscient de vos collègues de bureau…

Le signalement des non-conformités

Vous avez appelé votre fiche « signalement des non conformités » ?

Peut être pas la meilleure idée que nous avons eue (je m’inclus et plaide coupable pour cette maladresse de jeunesse…)

A ce stade, la personne qui détecte une non conformité se trouve dans l’une des deux situations délicates:

• - Soit c’est elle qui est à l’origine de la non conformité et elle hésitera à « étaler sur la place publique sa faute« 
• - Soit c’est un camarade qui est à l’origine du dysfonctionnement et elle ne se sentira pas l’âme d’une délatrice

Détendons nous…

Une astuce est d’appeler la fiche de « signalement des non conformités », « fiche d’amélioration » ou « fiche de progrès ».

Ca a l’air d’un gadget mais cela (allié à une bonne pédagogie) peut faire toute la différence !

Mettez vous une seconde à la place de le personne découvrant une non conformité…

Il est plus aisé d’avoir déposé une fiche de progrès dans le casier du responsable qualité qu’une fiche dénonçant Isabelle (…).

Que doit contenir une fiche d’amélioration (ou fiche de progrès ou…) ?

Plusieurs formats de fiches sont acceptables je voue en donne un dans les grandes lignes:

1) Description du problème/dysfonctionnement

Le  QQOQCP vous aidera à remplir votre mission !

En décrivant le problème de façon structurée et exhaustive vous éviterez de perdre de précieuses informations.

En résumé:
 de QUOI s’agit-
il 
? 
QUI sont
 les
 personnes 
concernées 
? 
OU se
 sont
 produits
 les 
faits
 ? 
QUAND les
 faits
 se
 sont 
ils
 produits  
?
 COMMENT cela
 est 
il
 survenu 
?
 POURQUOI est 
il
 important 
selon
 vous 
de
 trouver 
une
 solution
 à
 ce 
problème
 au
 plus 
vite
 ?

Pour le dernier point évitez les « POURQUOI » trop direct comme les « POURQUOI cela est-il arrivé ? »…la réponse a trop souvent tendance a incriminer des personnes plutôt qu’à nous pousser vers une analyse des causes…

Nous faisons des réunions d’amélioration pour remettre en cause nos pratiques pas les personnes…

2) La mise en évidence de la source de la non conformité

S’agit-il :

• - d’une exigence formelle d’un client qui n’a pas été respectée ?
• - de la volonté de la direction qui n’a pas été prise en compte ? (procédures comprises)
• - d’une exigence de la norme iso 9001, mal ou non appliquée ?
• - d’une loi ou d’un règlement qui engage l’entreprise qui n’a pas été suivi ?

3) Analyse et description de la cause racine identifiée

Ishikawa et consors sont prêts à vous prêter main forte dans cette épreuve

4) Nature de l’action décidée suite au signalement

Nous pouvons traiter les actions correctives et préventives sur une même fiche si cela vous simplifie la vie. (En tout cas cela simplifie la mienne…).

5) Plan d’actions

(Qui, fait quoi, pour quand…)

6) Vérification et évaluation de l’efficacité des actions décidées

N’hésitez pas à noter le nom de la personne chargée de cette vérification ainsi que la date prévue de la vérification

7) Fiche close ?

Vous pouvez indiquer par une simple encoche si les actions ont atteint leur objectif, si tout cela a été vérifiée et donc si la fiche est close…cela vous aidera à savoir où vous en êtes si elles viennent à s’accumuler

Passons désormais à la deuxième étape.

Le signalement c’est bien mais ce n’est que la première étape dans notre reconquête de l’opinion publique en faveur de l’amélioration continue des pratiques !

L’analyse des non-conformités

Nul besoin que ce moment soit synonyme d’une réunion formelle avec Monsieur le directeur et les « accusés » présents…

Préférez une ambiance conviviale, propice à l’échange, en présence des principaux acteurs concernés !

NB: Évitez la réunion de 6 à 8 personnes où il manquerait l’acteur principal…

Echangez sans tabous, Brainstorming, Ishikawa et autres noms exotiques vous aideront à structurer votre pensée et à déterminer la cause racine à partir de laquelle vous établirez votre plans d’actions.

En bon dresseur de fauves responsable qualité soucieux de venir à bout de votre non conformité, vous ne laisserez sortir personne avant l’établissement du plan d’action, la désignation de la personne en charge d’évaluer l’efficacité des actions décidées ainsi que la date de ces vérifications.

Le suivi des actions décidées

Attention de ne pas vous arrêtez en si bon chemin.

Le plan d’action c’est le projet !

Vous, ce qui vous importe, c’est que le projet se réalise ! Vérifiez que les actions aient été correctement évaluées en temps et en heure.

Là encore vous éviterez de faire passer cette vérification pour du « flicage », rendez acteurs ceux qui doivent être à l’origine de l’action, et demandez leur de fixer eux-même la date (voire la personne en charge) de l’évaluation

Tout est ok ?

Alors cochez l’encoche signalant que la fiche de progrès/amélioration est close.

Et si tout n’est pas ok ?

Dans ce cas…suivez les préconisations de l’une de vos 6 procédures obligatoires traitant des non conformités !

Si le nombre de signalement de « non conformités » augmentent vous avez gagner votre pari !

Ce ne sera pas le signe que le nombre de dysfonctionnements aura augmenté dans l’entreprise mais que chacun aura compris l’importance de concourir à la bonne marche de votre SMQ et par ricochet au renouvellement de votre certification iso 9001.

Une Jeune femme fait sonner mon portable: « Bonjour, je me permets de vous téléphoner de la part d’une amie commune [...]  »

Diplômée d’une école de commerce réputée, cette jeune femme s’apprêtait à s’inscrire à un Master QSE.

Elle me fait part de ses interrogations au moment de s’engager… un doute sous forme d’une petite voix qui lui disait de façon persistante « Tu vas faire une bêtise ».

L’écoutant avec attention, elle avait déjà analysé la situation de fond en comble et il m’est apparu qu’elle cherchait, plus une confirmation quant à son choix d’abandonner l’idée de repartir un cursus qualité plutôt qu’un véritable échange.

Je lui ai dit – qu’en ce qui la concernait- elle avait raison de ne pas s’engager sur cette voie.

Soulagement, le sourire dans la voix, elle me remercie chaleureusement de lui avoir remis « les pieds sur terre ».

Pourquoi lui avoir déconseillé ce Master ?

Son but était d’avoir une spécialité pour décrocher son premier poste de manager.

Elle avait fait un peu de qualité en participant de loin à la certification de son entreprise.

Alors elle s’était dit « pourquoi pas ? » .

Profitons de ce cas pratique pour analyser tout cela.

De quelle formation initiale a-t-on besoin pour devenir responsable qualité ?

A priori aucune!

Une bonne partie des personnes en poste aujourd’hui n’ont en grande partie pas fait d’études « spécialisées » et cela pour une raison simple…A leur époque, elles n’existaient pas.

Pourtant, loin de moi l’idée de vous décourager de suivre un Master QSE ou HQSE ou comme on le verra dans le futur HQSECHEZNOUSONVOUSAPPRENDTOUT.

Je vois deux avantages principaux aux masters:

1) Le diplôme aujourd’hui est quasi-incontournable pour accéder au poste convoité pour qui ne peut démontrer une solide expérience ou le suivi de formations.

2) Certains Masters dispensent des cours de qualité qui vous feront acquérir rapidement les différentes connaissances, techniques et outils dont vous aurez besoin.

Rapidement? Peut être trop rapidement, le condensé c’est bien mais pour être honnête avec vous, vous ne serez pas pour autant, forcément capable de mener seul(e) une démarche Q ou QS ou QSE…

Pour preuve le tiers des prestations qui me sont demandées aujourd’hui proviennent de jeunes responsables qualité diplômés pour mener à bien des certifications mais qui ne s’en sentent pas capables.

Dans ce cas la formule choisie est souvent le coaching qualité pour transformer leur formation initiale en connaissances opérationnelles.

De quelles compétences a-t-on besoin pour devenir responsable qualité ?

A priori de toutes les compétences propres au manager !

Il vous faudra:

Savoir convaincre: Le changement ne peut se faire de façon pérenne en usant seulement de l’autorité (même si la direction vous soutient). Si vous ne savez pas rendre vivante vos réunions, présenter chaque jour votre projet comme une valeur ajoutée pour chacun vous aurez du mal à mener votre projet à terme.

La résistance au changement est présente dans tous les projets…ne vous contentez pas de prêcher les convaincus allez vers les récalcitrants, les sceptiques, les « anti-qualité » et pour cette dernière catégorie il vous faudra…

Savoir négocier: Chaque acteur dans l’entreprise a une stratégie, des (petits) intérêts à protéger, des aspirations pour le futur…Sachez décoder pour chaque personne ce qui les anime…et usez en (honnêtement il ne s’agit pas ici de mentir ou promettre ce que vous ne pourrez tenir par la suite)pour que les évènements prennent un tour avantageux pour vous !

Savoir s’imposer:La négociation c’est bien, mais si vous avez un charisme de limande au soleil, et qu’à la première contradiction vous tournez les talons, votre projet de certification est compromis !

Vous avez été embauché à ce poste avec une mission claire, et c’est à vous de prendre les choses en main et d’engager les actions qui s’imposent.

Si vous êtes jeunes, vous serez contestés, testés (« cela n’a rien à voir avec la qualité… » , « On a toujours fait comme ca, car c’est ainsi qu’il fat que les choses se fassent », « Heureusement que c’est à moi que tu le dis, si la direction savait ce que tu voulais faire on te passerait un savon » etc…).

Le Master que vous avez choisi vous prépare t-il à cela ?

Savoir s’organiser: A votre poste vous n’avez pas le droit à l’erreur et avec votre « titre » de responsable qualité on vous attend au tournant ! Une procédure inapplicable présentée en réunion ou un tableau des indicateurs pas mis à jour pour la revue de direction et votre crédibilité affichera un score proche de 0.

La rigueur est indispensable à votre métier et vous apportera un respect « naturel » auprès des « anciens » qui en manquent quelquefois…

Savoir prendre du recul sur les évènements: Votre projet de certification n’est pas une ligne droite avec comme seule étape…le tampon de l’organisme.

Vous aurez souvent à rentrer à la maison avec un sentiment d’injustice, vous avez voulu un poste à responsabilité, assumez de prendre les coups même s’ils sont injustes.

Un chef d’atelier vous rabroue, un directeur se dédit après avoir promis?…Profiter de la soirée pour recharger les batteries et durcir votre cuir, demain il vous faudra retourner au combat!

Cette présentation est un petit panel des compétences que vous devrez développer…et cela ne s’apprend pas dans une salle de classe.

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En conclusion:

Si vous êtes sûrs de vouloir être responsable qualité inscrivez vous à un Master, si vous avez un doute…sachez que le pole emploi déborde de personnes expérimentées qui ne trouvent pas de boulot…passez votre chemin…

De quelles qualités avez-vous besoin pour devenir responsable qualité?

Le  responsable qualité doit avoir des qualités humaines qui facilitent le contact.

Vous n’avez pas pour vocation de gérer des documents au fond d’un couloir mais d’aller au contact de ceux qui sont et font le cœur de métier de l’entreprise pour voir – avec eux – comment il serait possible d’améliorer les choses.

Nous l’avons vu plus haut, la persévérance doit être inscrit dans vos gènes, vous êtes la dernière digue qui assure la conformité de votre système qualité à la norme choisie.

Si vous cédez personne ne rattrapera votre absence.

La pédagogie doit faire partie de votre attirail, il vous faudra expliquer, et réexpliquer avec la patience du moine Shaolin!

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Pour conclure…

La dose de savoir faire, et le savoir être nécessaires au poste de responsable qualité ne s’acquiert avec le temps et la persévérance de ceux qui aiment leur métier.

Le responsable qualité est donc- en ce qui me concerne – plus un manager dont la spécialité est de mettre en place des « systèmes » dans l’entreprise, plutôt qu’une personne ayant acquis une somme de connaissances données que ce soit en qualité, sécurité ou environnement…

C’est un beau métier qui apporte de réelles satisfaction, mais qui ne doit pas être choisi par défaut sur un « pourquoi pas »…

Vous comprenez maintenant mieux le sens du conseil que j’ai donné à cette jeune femme.

La revue de processus est certainement l’outil de surveillance le moins bien connu.

Coincée entre le travail au quotidien du responsable qualité et l’audit interne, la revue de processus peine parfois à se faire une vraie place dans votre SMQ.

La revue de processus c’est quoi ?

La revue de processus est une réunion de travail.

Comme son nom l’indique la revue de processus est l’occasion de passer en revue tous les éléments constitutifs du processus mais également ceux qui interagissent avec lui.

Elle concerne l’ensemble des acteurs du processus et a pour but d’étudier son fonctionnement à intervalles réguliers pour en améliorer son fonctionnement.

A la différence de l’audit qui a pour but de faire porter un regard extérieur sur l’organisation de tout ou partie de votre organisation, la revue des processus est un moment privilégié durant lequel les différents acteurs du processus se prêtent à l’exercice de l’auto-contrôle.

La notion d’auto contrôle est très importante.

Elle incite à rendre acteur chaque personne participant à la vie du processus contrairement aux audits qui sont quelquefois subis…

Y a quoi dans une revue de processus ?

Les points à passer en revue pour votre processus se trouvent normalement dans votre fiche d’identité processus si celle-ci est bien faite.

Un exemple de fiche d’identité processus:

De cette fiche nous extrairons plusieurs des éléments de  l’ordre du jour de votre revue (vous compléterez en fonction de vos besoins/spécificités de votre entreprise/systèmes intégrés…) :

1) Le processus, son pilotage, ses missions, les méthodes employées

Le temps, les méthodes, et les personnes dédiés au pilotage du processus sont ils adaptés pour produire (durablement) une amélioration continue des pratiques dépendantes du processus?

La finalité du processus a t-elle évoluée? (missions étendues par rapport à celles prévues lorsque la fiche a été conçue ?)

Quelles répercussions cela a eu ou aura sur le pilotage et le fonctionnement du processus ?

Un audit interne couvrant le champ d’activité de votre processus est-il planifié?

Est-il réalisé à intervalles réguliers?

Les écarts relevés lors du dernier audit sont ils traités selon le plan d’actions correctif ?

NB: A chaque point passé en revue, vous vous poserez la question de l’opportunité de mettre à jour votre fiche processus.

2) L’indicateur et l’objectif de performance du processus

L’indicateur est il encore pertinent ? est il SMART ? La poursuite de l’objectif  de performance aide t-elle le processus à s’améliorer ?

(Vous lirez l’article en suivant le lien ci-dessus pour le vérifier).

La fréquence de mise à jour de l’indicateur permet-elle de donner l’alerte à temps en cas de problème?

3) Les interactions de votre processus (avec les autres).

Les acteurs du processus connaissent-ils leur rôle ?

Travaillent-ils en bonne intelligence avec ceux appartenant à d’autres processus?

L’enchaînement des tâches est-il fluide?

4) La gestion documentaire de votre processus

Le nombre, la forme et le niveau de détail de vos procédures, modes opératoires et check-lists répondent-ils au besoin en connaissance des opérationnels ?

La documentation externe est-elle gérée selon ce que prévoit votre procédure pour la Maîtrise documentaire ?

Quelles sont les évolutions nécessaires pour garder une documentation pertinente ?

5) Votre processus et le client

Avez vous identifié l’ensemble des clients externes et…internes pour votre processus?

Avez vous déterminé leurs exigences ? Ces exigences ont-elles évolué depuis la dernière revue de processus?

Existe-t-il des retours clients pour votre processus?

Avez vous traité l’ensemble des réclamations clients?

L’efficacité de la correction apportée a-t-elle été vérifiée?

6) La volonté de la direction…

Votre processus participe-t-il, à son niveau, à l’atteinte des objectifs stratégiques de votre entreprise ?

Quelles évolutions devra-t-il adopter pour accompagner la vision de votre direction ?

Les informations remontant de votre processus au top management sont-elles pertinentes ?

7) L’impact des lois et règlements, contrats spécifiques…

L’organisation de votre processus a-t-elle des contraintes particulières pour être en conformité avec des lois, règlements, contrats…

Les avez-vous toutes listées?

De quelle façon y répondez vous ?

8 ) Les exigences de la norme ISO 9001

Avez vous listé les principales exigences de la norme iso 9001 pour votre processus?

Est-il possible d’y répondre en allégeant votre fonctionnement ?

Quelles actions allez vous mettre concrètement en place pour cela ?

9) Les ressources matérielles

Le matériel utilisé pour mener à bien vos missions est-il encore en bon état?

Avez vous besoin d’en acquérir de nouveaux?

10) Les ressources humaines

Les embauches prévues et le plan de formation sont ils cohérent avec la stratégie globale de l’entreprise ?

L’efficacité des formations est-elle évaluée ?

Quels besoins pouvez-vous faire remonter à votre direction?

Ça s’anime comment une revue de direction ?

Disons le tout de suite, la forme que doit revêtir une revue de processus dépend de votre secteur d’activité voire de votre entreprise!

Le but n’est pas d’en faire un carcan administratif mais bel et bien une réunion de travail efficace dont la forme est adaptée au but recherché:

Passer en revue les différents aspects du processus pour lui assurer une amélioration de ses pratiques et donc de ses performances!

J’insiste sur le terme « réunion de travail » car les participants à cette réunion doivent être actifs c’est à dire analyser et rechercher des solutions !

Par votre animation, vous inciterez donc vos collègues à s’exprimer à tour de rôle, à produire une analyse factuelle, à synthétiser leurs analyses pour en dégager des axes stratégiques dont découlera le plan d’actions issu de la revue de processus.

Votre rôle sera donc prépondérant, et:

• – si vous ne préparez pas votre revue de processus (en préparant les données et les mettant en forme…), elle donnera l’impression d’être brouillonne.
• - si vous n’imposez pas une prise de parole régulée et constructive, il se peut que votre groupe se croit en cours de récréation parlant à tort et à travers.
• - si vous n’avez pas un plan pour le déroulement de la revue (que vous afficherez sur un paperboard par exemple) personne ne comprendra où vous voulez en venir et donc ne participera pas
• - si vous n’utilisez pas des méthodes adaptées pour faire émerger les idées du groupe (de la mise en confiance, jusqu’au brainstorming en passant par l’interdiction de quitter la réunion avant la production du plan d’actions!) vous avez toutes les chances de passer à côté de votre revue de processus.

J’espère que ces mises en garde participeront à l’esquive de ces écueils

Les documents issus de la revue de processus

L’important c’est que le ou les documents issus de la réunion soient utiles et constructifs.

Ils devront vous servir de base pour la suite des actions à venir.

A minima, un recueil des points analysés + les préconisations sous forme d’un plan d’actions…

Le mot de la fin

Ne vous inquiétez pas si vous n’arrivez pas à rendre aussi productive votre revue de processus que vous l’auriez voulu.

Cela s’acquiert, et vous progresserez avec le temps, cela est d’ailleurs ainsi avec tout ce qui concerne le… management

Pour mener à bien votre démarche qualité ISO 9001 vous devrez évaluer la « santé » de vos processus.

Et l’un des incontournables en la matière est la mesure.

Vous êtes tous familiers de la notion d’indicateurs…et pourtant tout n’est pas aussi clair dans votre esprit que vous voudriez le laissez croire…

La preuve?

Certains d’entre vous ont du mal à trouver des indicateurs pertinents pour certains de vos processus.

D’autres font la moue… en effet, après avoir cravaché durant plusieurs jours, ils se sont résignés à choisir 3 ou 4 indicateurs qui ne les satisfont pas vraiment…

Alors…? Reprenons le problème du début et déroulons une méthode qui solutionnera vos petits tracas.

1) Déterminer la finalité et la valeur ajoutée des processus

La première chose à faire est de déterminer la finalité et la valeur ajoutée qu’est censé produire chacun de vos processus.

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Ainsi votre cartographie détaillée devrait ressembler au maillage suivant:

Processus 1 (Finalité du processus 1)–>Valeur ajoutée du processus 1–> Processus 2 (Finalité du processus 2) –>Valeur ajoutée du processus 2–>Processus 3 (Finalité du processus 3)–>Valeur ajoutée du processus 3–>Processus 4 etc…etc…

Une fois ce travail fait, n’oubliez pas de faire valider auprès des pilotes de processus et opérationnels…sans oublier la direction!

En fonction des remarques, suggestions et critiques, remodelez vos interactions (A ce stade il se peut qu’un responsable ne soit pas d’accord avec la valeur ajoutée que vous attribuez au processus précédent par exemple et vous objecte que ce n’est qu’à l’issue de son processus  que cette valeur ajoutée apparait pour l’entreprise…).

Ce genre de débat est très structurant pour l’entreprise, prêtez y une oreille attentive, et instaurez le débat, il arrive que ce genre de discussions débouche sur une réorganisation des services.

Une fois que votre cartographie comporte au moins, une finalité et une valeur ajoutée pour chaque processus passez à l’étape suivante.

2) Choisir l’indicateur

Une fois que le maillage est établi pour l’ensemble de vos processus vous connaissez leur finalité vous êtes donc à même de savoir ce qu’il faut mesurer pour évaluer la performance de votre processus

Moins vous aurez d’indicateurs pour mesurer la performance de votre processus,plus vous vous simplifierez la vie au moment de la récolte et de la mise à jour de l’ensemble des indicateurs!

Un seul indicateur peut suffire amplement !

Pour savoir si l’indicateur que vous avez choisi est pertinent, faites lui passer le test « SMART » :

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Simple: Votre indicateur doit être calculé simplement (4 opérations élémentaires, une moyenne, pas de raison de faire plus compliqué!)

Mesurable: Pas de blablas, d’idées fumeuses, ME-SU-RA-BLE ! (Sauf exceptions… comme un cours de Yoga ayant pour finalité la réappropriation du moi sur le sur-moi…quelquechose me dit que vous n’êtes pas concernés par ce genre ce cas )

Accessible: Compréhensible par l’ensemble des salariés

Révélateur: Pertinent ! Votre indicateur , couvre-t-il l’ensemble des missions de votre processus? Mesure-t-il la performance du processus (Si vous avez du temps supplémentaire…vous pourrez faire joujou avec des indicateurs de suivi…), Est-il à même de varier suffisamment pour vous alerter le cas échéant?

Temporel:Un indicateur mis à jour une fois par an, et qui vous alerte 6 mois après que sa performance ait montrée des signes prouvant un dysfonctionnement est il  utile ?

Si un seul indicateur répond à l’ensemble de ces conditions, bingo! vous avez trouvé l’indicateur parfait…souvent pour les processus clés ou complexes vous devrez recourir à plus d’un indicateur pour « couvrir l’ensemble des missions du processus ».

Attention toutefois à ne pas tomber dans l’excès inverse, choisir des indicateurs c’est bien, en choisir trop c’est s’exposer à des difficultés pour leur récolte et leur mise à jour…donc s’exposer à l’écart le jour de l’audit!

Attention également à ce que votre indicateur ne soit pas un indicateur de « confort » qui affiche au fil des ans « 100% » de performance…un indicateur qui ne varie pas n’est pas un indicateur « Révélateur »

3) En déduire un objectif de performance

Une fois votre indicateur trouvé, vous en déduirez facilement son objectif de performance (aussi appelé « cible » par certains…) le nom importe peu.

Il mesure sur une durée fixée à l’avance (souvent en établissant une moyenne) la performance du processus.

Par exemple : Indicateur choisi:  Nombre de voitures équipées à l’heure, Objectif de performance: 70 voitures en moyenne par heures équipées, sur l’année 2011.

Attention, si vous vous fixez un objectif trop bas, il ne sera pas motivant et vos coéquipiers ne seront pas incités à faire mieux (vous vous priverez d’une logique d’amélioration continue).

A contrario, un objectif annuel inatteignable, avec l’organisation existante, ne ferait que démobiliser les énergies (« A quoi bon se donner du mal si on est sûr d’échouer… »).

Vous éviterez également de vous fixer un objectif de « facade »,  le fameux « 100% », si vous êtes quasiment sûr de l’atteindre toutes les années, par définition ce n’est pas un objectif.

En procédant par étape, vous devriez être en mesure de trouver les indicateurs pertinents, et les objectifs de performance correspondants pour les processus qui vous posaient problème.