Ecrire et communiquer la stratégie: méthode et astuces

• 27 juillet 2016
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•  leadership, stratégie

Il arrive qu’un responsable Qualité ait du mal à obtenir de sa direction une stratégie formalisée et structurée.

Parmi les causes les plus fréquentes vous rendant les choses difficiles, citons en 3 en guise d’exemples:

• Votre patron confond tactique (comment il faut faire, avec quels moyens) et stratégie (Quoi faire, quelle direction donner à son action)
• Il présente une ou plusieurs idées comme étant « la stratégie »
• Historiquement il a développé l’entreprise à l’intuition ou en étant à l’écoute des opportunités sans avoir à tirer des plans sur la comète

Cet article vous présentera des outils et méthodes permettant de « faire accoucher » votre patron d’une stratégie dans les meilleures conditions.

Procédons par étape:

1. Pour définir une vision stratégique valide : « L’entonnoir« 
2. Pour analyser les difficultés, risques et opportunités internes et externes: le « SWOT » et « les 5 forces de PORTER« 
3. Une fois la stratégie écrite, une communication simplifiée et visuelle pour aider les collaborateurs à intégrer les informations importantes

1) Définir la vision stratégique

Cette partie traite du cas où votre boss n’arrive pas à vous exposer une vision stratégique rationnelle. (Si il y parvient sans difficulté passez directement au §2)

C’est le cas, typiquement, si il n’arrive pas à répondre aux questions suivantes:

Quels sont les produits et services attendus par les clients pour les 5 prochaines années ?

Qu’est ce qui doit être modifié, changé ou supprimé dans ce qui constitue notre métier aujourd’hui ?

La méthode de l' »entonnoir »:

(cliquez sur l’image pour l’agrandir)

Ces outils et les suivants ont deux avantages principaux, ils sont visuels et entraîne les personnes présente à discuter ce qui est un mode facilitant l’échange et les avancées.

Particulièrement utile si votre boss est un intuitif…

Comment utiliser cet outil ? Partez de ces idées sur l’évolution de l’entreprise et du marché dans le 5 prochaines années.

Placez  les filtres (en vert) du plus contraignant (en haut) au moins contraignant (par exemple dans le secteur du médicament nous placerons tout en haut le filtre « contraintes règlementaires ».

Puis utilisez chaque filtre en les évoquant sous forme de questions :

« Qu’est ce qui vous pousse à dire que c’est cela que voudront nos client dans les 5 prochaines années ? »

« C’est une idée intéressante, mais les coûts de pénétration du marché sont-ils compatibles avec notre santé financière ? »

2) Confronter la vision stratégique aux difficultés, menaces et opportunités

Si le §1 vous permettra d’écarter les visions stratégiques fantaisistes ou citées plus par envie que par réalisme, le §2 vous permettra de faire prendre conscience à l’équipe dirigeante des enjeux et efforts à produire pour rendre la vision stratégique viable.

Le second paragraphe répond donc à la question « Le jeu en vaut-il la chandelle ?« 

 1er outil: le SWOT ou l’analyse des forces et faiblesses en internes, des menaces et opportunités en externe

(Cliquez sur l’image pour l’agrandir)

Exemples d’analyses pouvant découler d’un SWOT :

FORCES en interne: Un pôle R&D qui a fait de l’entreprise le leader sur les 4 dernières années

FAIBLESSES en interne: Une équipe sous dimensionnée pour l’objectif visé

OPPORTUNITÉS externes: Le n°4 du secteur est à vendre

MENACES externes: Une harmonisation européenne des règlements rendant les retours sur investissement incertains

Si un dialogue s’instaure autour de ces notions vous devriez, à l’issue des échanges, avoir un nombre d’informations déjà important et exploitable.

J’utilise les 5 forces de PORTER pour compléter les informations. En effet, l’expérience démontre que de cet outil émergent d’autres thèmes qui restent invisibles lors du SWOT.

2ème outil: les 5 forces de PORTER ou l’analyse des pressions exercées par les acteurs externes et produits possibles de substitution

(Cliquez sur l’image pour l’agrandir)

Questionnez votre patron sur les 5 sources de pressions mises en évidence par PORTER pour à la fois valider définitivement le bien fondé de sa stratégie et commencer à entrevoir les plans d’actions à mener.

A ce stade vous devriez avoir l’ensemble des éléments nécessaires à la formalisation de la stratégie donnée/décrite/esquissée par la direction. Faites…

3) Communiquer la stratégie aux équipes

Vous avez écrit la sacro sainte stratégie, et réussi à la faire valider par le boss, Braaaaavo !

Il vous reste à faire passer le message à vos camarades…

Alors autant Christine de la RH est prête à lire et retenir ce qu’il faut dans le texte que vous avez pondu, autant cela relèverait du miracle pour Marcel et Audrey de la prod’ !

Restons visuel et faites un dernier effort en établissant un schéma, image avec pictos ou autre traduction graphique des éléments les plus importants de la stratégie.

Certes toutes les nuances n’apparaitront pas mais l’essentiel y sera, et c’est là l’important. Une bonne communication ne se mesure pas au nombre d’informations transmises mais à celles retenues.

Donc, sur le panneau d’affichage à côté de la version textuelle votre schéma pourra ressembler à ça:

(Cliquez sur l’image pour l’agrandir)

N’hésitez pas à nous faire part des outils que vous utilisez dans les commentaires.